टीमों और समुदायों में चेतना के स्तरों के लिए एक मार्गदर्शिका

प्रारूपिक भूमिकाओं, Hawkins के पैमाने और ROUSER मॉडल का एकीकृत करना

परिचय

सूत्रधार, सलाहकार और कोच अक्सर देखते हैं कि टीमें चेतना के विभिन्न "स्तरों" पर कार्य करती हैं – शक्तिहीन और प्रतिक्रियाशील समूहों से लेकर अत्यधिक आत्म-जागरूक, उद्देश्य-संचालित समूहों तक। कई रूपरेखाएँ इन विकासात्मक चरणों पर प्रकाश डाल सकती हैं। यह मार्गदर्शिका ऐसी तीन रूपरेखाओं का अन्वेषण और एकीकरण करेगी: (1) चेतना की चार प्रारूपिक भूमिकाएँ (Victim, Manifestor, Channel, Being), (2) David R. Hawkins का चेतना का पैमाना, और (3) Luis Miguel Gallardo का ROUSER नेतृत्व मॉडल (Relations, Openness, Understanding, Self-Awareness, Empowerment, Reflection)। हम प्रत्येक रूपरेखा की रूपरेखा तैयार करेंगे, दिखाएंगे कि वे जागरूकता के विकास के चरणों को कैसे स्पष्ट करती हैं, और उनके संबंधों का मानचित्रण करेंगे - उदाहरण के लिए, कौन से ROUSER स्तंभ Hawkins के पैमाने पर उच्च अवस्थाओं के साथ मेल खाते हैं या टीम को "victim" मोड से बाहर निकलने में मदद करते हैं। अंत में, हम टीम की चेतना के प्रमुख स्तर का आकलन करने और इसे अधिक सशक्तिकरण, आत्म-जागरूकता और साझा उद्देश्य की ओर ले जाने के लिए व्यावहारिक उपकरण, नैदानिक प्रश्न और अनुप्रयोग प्रदान करते हैं।

चेतना के चार स्तर (प्रारूपिक भूमिकाएँ)

एक उपयोगी मॉडल (Michael Bernard Beckwith द्वारा लोकप्रिय) चेतना के चार प्रारूपिक स्तरों या भूमिकाओं का वर्णन करता है जिसका एक व्यक्ति (या समूह) अनुभव कर सकता है। इन्हें कभी-कभी "मेरे साथ, मेरे द्वारा, मेरे माध्यम से, मेरे रूप में" के रूप में संक्षेपित किया जाता है, जो स्वयं और जीवन के बीच कथित संबंध को दर्शाता है। प्रत्येक चरण इस बात में बदलाव का प्रतिनिधित्व करता है कि हम व्यक्तिगत शक्ति, जिम्मेदारी और जुड़ाव को कैसे देखते हैं:

• Victim चेतना ("जीवन मेरे साथ (to me) घटित होता है"): इस पहले चरण में, लोग बाहरी परिस्थितियों के रहमों-करम पर, खुद को शक्तिहीन महसूस करते हैं। चुनौतियों को उन चीजों के रूप में देखा जाता है जो हमारे साथ होती हैं, और दोषारोपण, हताशा या जीवन द्वारा दंडित महसूस करने की प्रवृत्ति होती है। यहाँ आत्म-जागरूकता या एजेंसी की भावना बहुत कम होती है; व्यक्ति का मानना होता है कि परिणामों पर उनका कोई नियंत्रण नहीं है। जैसा कि Beckwith वर्णन करते हैं, व्यक्ति स्वयं को अलग देखता है और अक्सर पूछता है "यह मेरे साथ क्यों हो रहा है?"। इस चरण से विकास तब शुरू होता है जब व्यक्ति दोषारोपण छोड़ देता है और अपनी स्थिति बदलने के लिए कुछ व्यक्तिगत जिम्मेदारी को पहचानता है।
  
• Manifestor चेतना ("जीवन मेरे द्वारा/मेरे लिए (by/for me) घटित होता है"): इस दूसरे स्तर में, व्यक्ति वास्तविकता को आकार देने की अपनी क्षमता के प्रति जागृत होता है। व्यक्ति को एहसास होता है कि वे शिकार (victim) नहीं हैं बल्कि अपने जीवन के अनुभव के निर्माता हैं। यह जिम्मेदारी लेने और व्यक्तिगत इच्छाशक्ति और पहल करने के अनुरूप है। इस स्तर पर लोग अक्सर वांछित परिणामों को प्रकट करने के लिए सकारात्मक सोच, विज़ुअलाइज़ेशन, लक्ष्य-निर्धारण और कड़ी मेहनत का उपयोग करते हैं। यहाँ सशक्तिकरण और "कर सकते हैं" वाला दृष्टिकोण होता है - जीवन मेरे लिए हो रहा है, जिसका अर्थ है कि चुनौतियाँ अवसर हैं और दुनिया को अपने उद्देश्य को पूरा करने के लिए आकार दिया जा सकता है। यह चरण रोमांचक और सशक्त बनाने वाला होता है, लेकिन फिर भी कुछ हद तक अहंकार-संचालित (व्यक्तिगत इच्छाओं और नियंत्रण पर केंद्रित) हो सकता है। अगले स्तर तक बढ़ने के लिए कुछ नियंत्रण और अहंकार का त्याग करने की आवश्यकता होती है जब किसी को यह एहसास हो जाता है कि शुद्ध इच्छाशक्ति की अपनी सीमाएं होती हैं।
  
• Channel (या Vessel) चेतना ("जीवन मेरे माध्यम से (through me) घटित होता है"): तीसरे स्तर पर, व्यक्तिगत शक्ति स्थापित करने के बाद, व्यक्ति (या टीमें) खुद को किसी महान चीज़ के प्रति समर्पित करना शुरू कर देते हैं। यह जोर देने के बजाय कि "मैं जीवन घटित करता हूँ," मानसिकता अनुमति देने की ओर स्थानांतरित हो जाती है कि जीवन, प्रेम या एक उच्च उद्देश्य स्वयं के माध्यम से प्रवाहित हो। Beckwith के शब्दों में, व्यक्ति बड़े भले के लिए एक उपकरण या पात्र बन जाता है। इसके लिए विश्वास, खुलेपन और विनम्रता की आवश्यकता होती है - अहंकार गौण हो जाता है। इस स्तर पर लोग अक्सर प्रवाह (flow) या निर्देशित क्रिया की भावना की रिपोर्ट करते हैं, जहाँ रचनात्मक विचार, समाधान और "उद्देश्य" केवल उनसे आने के बजाय उनके माध्यम से आते हैं। यह एक अधिक सहयोगात्मक, सह-रचनात्मक चेतना है: कोई कह सकता है "मैं जीवन की इच्छा के साथ संरेखित हूँ"। यहाँ एक अद्वैत परिप्रेक्ष्य उभर रहा है - अंतर्संबंध और अनुग्रह की मान्यता। यहाँ काम करने वाली टीमें साझा दृष्टिकोण और सेवा पर ज़ोर दे सकती हैं, जिससे सामूहिक ज्ञान का नेतृत्व होता है।
  
• Being चेतना ("जीवन मेरे रूप में (as me) घटित होता है"): यह चौथा चरण समस्त जीवन के साथ एकता और एकत्व की स्थिति है। एक अलग "मैं" की भावना काफी हद तक समाप्त हो जाती है - व्यक्ति जीवन को एक वृहत्तर संपूर्णता की अभिव्यक्ति के रूप में अनुभव करता है। आध्यात्मिक शब्दों में, यह अहसास है "मैं और स्रोत एक हैं"। यहाँ गहरी शांति, उपस्थिति और प्रामाणिकता होती है। जीवन सही जा रहा है या गलत, यह पूछने के बजाय, इस स्तर पर लोग बस होते हैं, प्रेम और पूर्णता के स्थान से जीवन के प्रति प्रतिक्रिया करते हैं। एक टीम के संदर्भ में, यह एक ऐसे समूह के रूप में प्रकट हो सकता है जो गहरे विश्वास, उद्देश्य की एकता और सहज समन्वय के साथ काम करता है - निर्णय व्यवस्थित रूप से होते हैं क्योंकि हर कोई एक ही अस्तित्व या मिशन के साथ संरेखित होता है। यह चरण ज्ञानोदय या चेतना की उच्चतम क्षमता से मेल खाता है, लेकिन इसे एक स्थायी उपलब्धि के बजाय एक निरंतरता (continuum) के रूप में समझा जाता है। यहाँ तक कि जो लोग "Being" तक पहुँचते हैं, वे तनाव में पिछले चरणों में वापस जा सकते हैं (उदाहरण के लिए, एक संकट अस्थायी रूप से victim दृष्टिकोण उत्पन्न कर सकता है)।
  

मुख्य बिंदु: ये चार प्रारूपिक भूमिकाएँ कड़ाई से रैखिक या स्थायी लेबल नहीं हैं - व्यक्ति और समूह उनके बीच सहजता से घूम सकते हैं। हालाँकि, वे विकास पर एक उपयोगी दृष्टिकोण प्रदान करते हैं। संक्षेप में, व्यक्ति Victim (शक्तिहीन, कम जागरूकता) से Manifestor (सशक्त कर्ता), फिर Channel (विश्वस्त सह-निर्माता), और अंत में Being (एकता चेतना) तक बढ़ता है। प्रत्येक चरण जिम्मेदारी, प्रेम और बुद्धिमत्ता की क्षमता का विस्तार करता है।

David R. Hawkins का चेतना का पैमाना

मनोचिकित्सक David R. Hawkins ने चेतना का एक मानचित्र विकसित किया जो मानवीय जागरूकता और भावना के विभिन्न स्तरों को 0 से 1000 (ज्ञानोदय) तक संख्यात्मक मान प्रदान करता है। इस लघुगणकीय पैमाने पर प्रत्येक स्तर विशिष्ट भावनाओं, जीवन की धारणाओं और होने के तरीकों के साथ संबंधित है। Hawkins की रूपरेखा को अक्सर एक सीढ़ी या स्पेक्ट्रम के रूप में देखा जाता है - नीचे सबसे संकुचित, दर्दनाक अवस्थाएँ (अपमान, अपराधबोध) हैं, और ऊपर सबसे विस्तृत (शांति, ज्ञानोदय) हैं। महत्वपूर्ण रूप से, पैमाने पर 200 से ऊपर के किसी भी स्तर को जीवन-पुष्टि करने वाला या "शक्ति" (साहस और ऊपर) माना जाता है, जबकि 200 से नीचे के स्तर जीवन-नकारात्मक या "बल" (पीड़ा, दोषारोपण, निराशा से जुड़े) को दर्शाते हैं। नीचे Hawkins के पैमाने के प्रमुख स्तरों का चयन दिया गया है:

• शर्म (20) – सबसे निचला स्तर, जो अपमान और मूल्यहीनता की भावना से चिह्नित है।
  
• अपराधबोध (30) – दोषारोपण और आत्म-धिक्कार की स्थिति।
  
• उदासीनता (50) – हताशा और शिकार होने की भावना, "परेशान क्यों होना?" का भाव।
  
• शोक (75) – पछतावा और हानि, उदासी।
  
• भय (100) – चिंता और दुनिया को खतरनाक समझना। (Hawkins ने नोट किया कि स्तर 100 के आसपास रहने वाला व्यक्ति भय में रहता है और अक्सर महसूस करता है कि जीवन उसके साथ घटित हो रहा है, जो "काफी हद तक शिकार होने की भावना से मेल खाता है"।)
  
• इच्छा (125) – तरसना, ठीक महसूस करने के लिए बाहरी चीज़ों को पकड़ना।
  
• क्रोध (150) – हताशा और आक्रामकता, जो नकारात्मक होते हुए भी, क्रिया को ऊपर की ओर प्रेरित कर सकती है।
  
• गर्व (175) – अहंकार का फूलना, रक्षात्मकता; सकारात्मक आत्म-छवि लेकिन बाहरी परिस्थितियों पर निर्भर (अभी तक वास्तव में शक्ति नहीं)।
  
• साहस (200) – महत्वपूर्ण मोड़। साहस पर, व्यक्ति जीवन का स्वामित्व लेता है और अखंडता में कदम रखता है। यह स्तर प्रतिक्रियाशीलता से सक्रियता (proactivity) की ओर बदलाव का प्रतीक है। भावनात्मक रूप से, यहाँ आशा और दृढ़ संकल्प है - समस्याओं को चुनौतियों के रूप में देखा जाता है, न कि खतरों के रूप में। सशक्तिकरण वास्तव में यहीं से शुरू होता है।
  
• तटस्थता (250) – लचीलापन, मुकाबला करना और आंतरिक सुरक्षा की भावना। "जियो और जीने दो" – चरम सीमाओं से जुड़ाव नहीं।
  
• तत्परता (310) – आशावाद और इरादा। व्यक्ति विकास, सीखने और जो कुछ भी करना आवश्यक है उसके लिए वास्तव में खुला है।
  
• स्वीकृति (350) – क्षमा, सद्भाव और जीवन में अपनी भूमिका के लिए जिम्मेदारी लेना। स्वीकृति के स्तर पर व्यक्ति वास्तविकता को वैसा ही देखता है जैसा वह है, बिना उसका विरोध किए; यह भावनात्मक संतुलन लाता है।
  
• तर्क (400) – बौद्धिक समझ, विज्ञान और तर्क। व्यक्ति में सार्थक विश्लेषण, अमूर्तन और निष्पक्षता की क्षमता होती है। यहाँ रचनात्मकता और बुद्धि पनपती है। (हालाँकि, शुद्ध बौद्धिक समझ अभी भी प्रेम या एकता की उच्चतम चेतना नहीं है।)
  
• प्रेम (500) – रोमांटिक अर्थों में प्रेम नहीं, बल्कि बिना शर्त, दयालु प्रेम। यह स्तर श्रद्धा, उदारता और जीवन के प्रति एक विस्तृत, उत्थानकारी दृष्टिकोण की विशेषता है। 500 पर कोई व्यक्ति दयालुता बिखेरता है और दूसरों की भलाई को प्राथमिकता देता है। यह जागरूकता का एक उच्च स्तर है जहाँ अंतर्ज्ञान मजबूत होता है और जुड़ाव की भावना बढ़ती है।
  
• आनंद (540) – अक्सर कृतज्ञता, शांति और एकता की गहरी अवस्थाओं से जुड़ा होता है (कभी-कभी इसे श्रद्धा या बिना शर्त आनंद कहा जाता है)। जीवन को तेजी से चमत्कारिक रूप में अनुभव किया जाता है।
  
• शांति (600) – परमानंद, पूर्ण शांति और आत्म-उत्कृष्टता की स्थिति। बहुत कम व्यक्ति लगातार यहाँ कार्य करते हैं। यहाँ एकता और आंतरिक मौन की व्यापक भावना होती है; अंतर्ज्ञान बुद्धि पर हावी हो जाता है।
  
• ज्ञानोदय (700–1000) – चेतना के उच्चतम स्तर, Hawkins के अनुसार बुद्ध या ईसा मसीह जैसे आंकड़ों द्वारा उदाहरण। इन स्तरों पर, व्यक्तिगत अहंकार और अलगाव की भावना पूरी तरह से शुद्ध चेतना या दैवीय पहचान में विलीन हो जाती है। यहाँ पूर्ण एकता और सभी द्वैत का अतिक्रमण है।
  

यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि लोग (और समूह) हमेशा के लिए एक स्तर पर नहीं टिके रहते – हमारी स्थिति अस्थिर हो सकती है। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति आम तौर पर स्वीकृति (350) के आसपास रह सकता है लेकिन अचानक संकट के दौरान भय (100) में गिर सकता है। पैमाना सख्त रैंकिंग के बारे में कम और उस प्रमुख कंपन या मानसिकता को समझने के बारे में अधिक है जिससे कोई संचालित होता है। Hawkins इस बात पर जोर देते हैं कि उच्च होना नैतिक अर्थों में "बेहतर" नहीं है; प्रत्येक स्तर केवल चेतना की एक अलग अभिव्यक्ति है, जैसे तापमान के आधार पर पानी बर्फ, तरल या वाष्प हो सकता है। जैसे-जैसे चेतना "गर्म" होती है, यह अधिक स्वतंत्र रूप से प्रवाहित होती है और अंततः विस्तृत हो जाती है (एक उपयुक्त रूपक: 32°F से नीचे पानी ठोस बर्फ है, एक कठोर निम्न-चेतना मानसिकता की तरह; मध्यम तापमान पर यह बहता है; 212°F से ऊपर यह एक विशाल, निराकार अवस्था में वाष्पित हो जाता है, जो ज्ञानोदय के अनुरूप है)। विकास की यात्रा में आमतौर पर साहस के माध्यम से "शक्ति" स्तरों में ऊपर की ओर बढ़ना शामिल होता है, जिससे प्रेम, आनंद और शांति की क्षमता बढ़ती है। उस विकास के साथ अधिक प्रभावशीलता, रचनात्मकता और बुद्धिमत्ता आती है – उदाहरण के लिए, साहस और उससे ऊपर के स्तर पर, लोग सशक्त और आत्मविश्वासी महसूस करते हैं, और तर्क और प्रेम पर, वे उच्च रचनात्मकता, अंतर्ज्ञान और करुणा तक पहुँचते हैं।

ROUSER नेतृत्व मॉडल

जबकि पहली दो रूपरेखाएँ आध्यात्मिकता और मनोविज्ञान से आती हैं, Luis Miguel Gallardo द्वारा ROUSER मॉडल एक नेतृत्व-केंद्रित रूपरेखा है। ROUSER सचेत नेतृत्व और टीम संस्कृति के छह स्तंभों का संक्षिप्त नाम है: Relations (संबंध), Openness (खुलापन), Understanding (समझ), Self-Awareness (आत्म-जागरूकता), Empowerment (सशक्तिकरण), और Reflection (प्रतिबिंब)। इसे संगठनों में "भलाई के सचेत उत्प्रेरक" विकसित करने के लिए डिज़ाइन किया गया था। प्रत्येक स्तंभ उच्च संगठनात्मक चेतना और प्रभावी नेतृत्व के एक प्रमुख आयाम का प्रतिनिधित्व करता है:

• Relations (संबंध): मजबूत, भरोसेमंद रिश्ते और सहयोग विकसित करना। Relations में उच्च नेता और टीमें सार्थक संबंध बनाने, सामाजिक समर्थन और एक सुरक्षित वातावरण बनाने पर ध्यान केंद्रित करती हैं जहाँ लोग एक साथ पनप सकें। इसमें सहानुभूति, सम्मान और सच्ची देखभाल शामिल है – यह पहचानना कि विश्वास और अपनेपन की भावना एक उच्च-चेतना संस्कृति की नींव है।
  
• Openness (खुलापन): पारदर्शिता, खुले संचार और नए विचारों के प्रति ग्रहणशीलता को बढ़ावा देना। खुलापन का अर्थ है कि व्यक्ति जानकारी और भावनाओं को ईमानदारी से साझा करने के इच्छुक हैं, और समूह विविध दृष्टिकोणों और परिवर्तनों का स्वागत करता है। यह स्तंभ निर्णय के बजाय जिज्ञासा के बारे में है – एक खुली टीम यह कहने के बजाय कि "हम पहले से ही जानते हैं," यह पूछती है कि "हम क्या सीख सकते हैं?" यह नेतृत्व में सुभेद्यता (vulnerability) और प्रामाणिकता के साथ मेल खाता है, जो नवाचार और मनोवैज्ञानिक सुरक्षा के लिए जगह बनाता है।
  
• Understanding (समझ): दूसरों की जरूरतों, प्रेरणाओं और दृष्टिकोणों में गहरी सहानुभूति और अंतर्दृष्टि विकसित करना। यह स्तंभ भावनात्मक बुद्धिमत्ता पर जोर देता है: वास्तव में सुनना और सराहना करना कि लोग कहाँ से आ रहे हैं। उच्च समझ दयालु निर्णय लेने और संघर्ष समाधान की ओर ले जाती है। व्यवहार में, इसका मतलब यह हो सकता है कि नेता नियमित रूप से खुद को दूसरों के स्थान पर रखते हैं और सभी संबंधितों के लिए फायदेमंद समाधान तैयार करते हैं।
  
• Self-Awareness (आत्म-जागरूकता): व्यक्तियों (विशेष रूप से नेताओं) को अपनी भावनाओं, मूल्यों, ताकत और कमजोरियों को जानने के लिए प्रोत्साहित करना। आत्म-जागरूकता चेतना का एक आधार है – यह अपनी आंतरिक स्थिति और व्यवहार को निष्पक्ष रूप से देखने की क्षमता है। एक टीम में, इसमें मीटिंग में अपनी प्रतिक्रियाओं पर विचार करना या किसी नेता द्वारा यह स्वीकार करना शामिल हो सकता है कि उनका मूड समूह को कैसे प्रभावित करता है। आत्म-जागरूक टीमें ईमानदार आत्म-मूल्यांकन में संलग्न होती हैं और फीडबैक मांगती हैं। यह स्तंभ विनम्रता और निरंतर व्यक्तिगत विकास का समर्थन करता है, जिससे अहंकार-संचालित कमियों को रोका जा सकता है।
  
• Empowerment (सशक्तिकरण): लोगों को स्वामित्व लेने, निर्णय लेने और आत्मविश्वास बढ़ाने के लिए सक्षम और प्रोत्साहित करना। एक सशक्त बनाने वाला नेता शक्ति को संचित करने के बजाय उसे साझा करता है, जिससे एक सक्रिय वातावरण बनता है। एक टीम में सशक्तिकरण का अर्थ है कि व्यक्ति जवाबदेह और सक्षम महसूस करते हैं – उनके पास कार्य करने की स्वायत्तता और सफल होने के लिए समर्थन होता है। यह स्तंभ व्यक्तिगत एजेंसी और आत्मविश्वास की भावना पैदा करके सीधे victim चेतना का मुकाबला करता है। इसमें आज्ञा देने के बजाय कोचिंग देना, सार्थक जिम्मेदारियां सौंपना और दूसरों की सफलताओं का जश्न मनाना शामिल है।
  
• Reflection (प्रतिबिंब): व्यक्तिगत और संगठनात्मक दोनों स्तरों पर निरंतर सीखने और आत्म-प्रतिबिंब की आदत को बढ़ावा देना। इसका मतलब यह हो सकता है कि क्या काम कर रहा है या क्या नहीं, इसकी समीक्षा करने के लिए रुकना (कार्य के बाद की समीक्षा, पूर्वदृष्टि), माइंडफुलनेस या जर्नलिंग प्रथाओं को प्रोत्साहित करना, और आम तौर पर सिर्फ काम करने के बजाय गहराई से सोचने के लिए समय निकालना। प्रतिबिंब यह सुनिश्चित करता है कि एक टीम हमेशा अनुभव से सीख रही है और कार्यों को मूल्यों के साथ जोड़ रही है। यह माइंडफुलनेस और रणनीतिक सोच जैसे अवधारणाओं से जुड़ता है – परिप्रेक्ष्य हासिल करने के लिए पीछे हटना।
  

संक्षेप में, ROUSER मॉडल सचेत नेतृत्व व्यवहारों के लिए एक व्यावहारिक चेकलिस्ट प्रदान करता है। इन सभी छह स्तंभों को अपनाने वाली टीम या नेता संभवतः चेतना के उच्च स्तर पर कार्य करेंगे: वे विश्वास पैदा करते हैं (Relations), पारदर्शी और अनुकूलनीय रहते हैं (Openness), सहानुभूति का अभ्यास करते हैं (Understanding), उनमें भावनात्मक बुद्धिमत्ता होती है (Self-Awareness), दूसरों की क्षमता को ऊपर उठाते और मुक्त करते हैं (Empowerment), और निरंतर सीखते और पुन: संरेखित करते हैं (Reflection)। Gallardo का कार्य सुझाव देता है कि इन सिद्धांतों को एकीकृत करने से लचीली, अभिनव और समृद्ध संस्कृतियाँ बनती हैं। उल्लेखनीय रूप से, ये स्तंभ अन्य सचेत नेतृत्व सिद्धांतों के साथ दृढ़ता से मेल खाते हैं। संक्षेप में, ROUSER एक संगठन को प्रतिक्रियाशील, निम्न-चेतना स्थिति से सशक्तिकरण, जुड़ाव और कल्याण की ओर ले जाने का रोडमैप प्रदान करता है।

रूपरेखाओं का मानचित्रण: शिकार होने की भावना से ज्ञानोदय तक

ऊपर दी गई तीनों में से प्रत्येक रूपरेखा मानव विकास और चेतना को एक अलग दृष्टिकोण से देखती है, फिर भी वे एक-दूसरे के पूरक हैं। उनकी तुलना करके, हम स्पष्ट समानताएं देख सकते हैं। Beckwith के चार स्तर इस बात में बदलाव का वर्णन करते हैं कि हम जीवन के साथ कैसे जुड़ते हैं (शक्तिहीन से एकता तक)। Hawkins का पैमाना निम्नतम से उच्चतम तक भावनात्मक-ऊर्जा स्थितियों का एक विस्तृत स्पेक्ट्रम देता है। ROUSER के स्तंभ संगठनों में उन गुणों और प्रथाओं की पहचान करते हैं जो अधिक सचेत नेतृत्व के अनुरूप हैं। ये कैसे मेल खाते हैं? मॉडलों के बीच निम्नलिखित संरेखण पर विचार करें:

Victim चेतना (चरण 1 "मेरे साथ/to me") Hawkins के पैमाने पर सबसे निचले स्तरों और अधिकांश ROUSER गुणों की अनुपस्थिति के साथ संबंधित है। एक पीड़ित-उन्मुख व्यक्ति या टीम अक्सर पैमाने पर भय (100) या उदासीनता (50) जैसी भावनाओं के आसपास गूंजती है - जीवन भारी या अनुचित महसूस होता है। इस स्थिति में, Empowerment और Self-Awareness (ROUSER स्तंभ) न्यूनतम होते हैं: समूह अभी तक जिम्मेदारी नहीं लेता है या समस्याओं में अपनी भूमिका नहीं देखता है। आमतौर पर, Openness भी कम होती है (शिकार मानसिकता बंद और रक्षात्मक होती है, "कुछ नहीं किया जा सकता" में फंसी होती है)। रिश्ते विश्वास के बजाय दोषारोपण या निर्भरता की विशेषता वाले हो सकते हैं - इसलिए Relations स्तंभ कमजोर होता है या अस्वास्थ्यकर सह-निर्भरता वाला होता है। पीड़ित होने की भावना से बाहर निकलने के लिए विशेष रूप से Empowerment और Self-Awareness को जगाने की आवश्यकता होती है, जो Hawkins के पैमाने पर साहस स्तर (200) से ऊपर उठने के अनुरूप है। उदाहरण के लिए, एक बार जब कोई व्यक्ति यह कहने का साहस पा लेता है कि "मैं इसे बदल सकता हूँ" बजाय "मैं कुछ नहीं कर सकता," तो वह सशक्तिकरण की ओर कदम बढ़ा रहा है और शिकार चेतना को छोड़ रहा है। Hawkins के शब्दों में, यह बहुत निचले स्तरों पर जीवन-दृष्टि "निराशाजनक/दुखद" से कम से कम 200 (साहस) और 250 (तटस्थता) के आसपास "व्यवहार्य" या "आशाजनक" की ओर छलांग है। उस महत्वपूर्ण मोड़ पर, एक टीम इस बात पर ध्यान केंद्रित करना शुरू कर देती है कि क्या नियंत्रित या सुधारा जा सकता है बजाय इसके कि उनके साथ क्या किया जा रहा है। नेता जवाबदेही और समाधान-उन्मुख बातचीत शुरू करके इसे सुगम बना सकते हैं।

Manifestor चेतना (चरण 2 "मेरे द्वारा/मेरे लिए - by me/for me") Hawkins के मानचित्र पर मध्य-स्तर के स्तरों के साथ संरेखित होती है - लगभग Courage to Reason क्षेत्र (200–400), जहाँ सकारात्मक ऊर्जा, महत्वाकांक्षा और बुद्धि सक्रिय होती है। Manifestor स्तर पर, समूह सशक्त होता है: वे मानते हैं कि "जीवन हमारे लिए हो रहा है; यदि हम उनके लिए काम करते हैं तो हम अपने लक्ष्यों को प्राप्त कर सकते हैं।" यह भावनात्मक रूप से आत्मविश्वास, तत्परता और सुधार के अभियान (Hawkins के स्तर Willingness 310, Acceptance 350, शायद Pride 175 और Reason 400 तक यदि अहंकार मजबूती से शामिल रहता है) से मेल खाता है। इस चरण में, Empowerment और Self-Awareness जैसे ROUSER स्तंभ बहुत मजबूत हो जाते हैं - व्यक्ति स्वामित्व लेते हैं और अपने प्रभाव के प्रति जागरूक होते हैं। Relations में सुधार होना शुरू हो सकता है क्योंकि लोग दूसरों को खतरों के बजाय सहयोगियों के रूप में देखते हैं। हालाँकि, प्रारंभिक Manifestor चरण में Understanding या Openness कम हो सकती है यदि ध्यान अभी भी "मैं इसे करूँगा" (जो कुछ हद तक अहंकार-केंद्रित हो सकता है) पर है। टीम अत्यधिक प्रेरित और "कर सकते हैं" वाली हो सकती है लेकिन आगे बढ़ने के लिए अधिक सहानुभूति और खुलेपन की आवश्यकता हो सकती है। Manifestor चरण उत्पादक और जवाबदेह है, लेकिन प्रगति करने के लिए समूह को विनम्रता और खुलेपन विकसित करना चाहिए - यह पहचानते हुए कि सब कुछ व्यक्तिगत नियंत्रण में नहीं है और सामूहिक या उच्च ज्ञान भूमिका निभा सकता है। यह चरण 3 के लिए आधार तैयार करता है।

Channel/Vessel चेतना (चरण 3 "मेरे माध्यम से/through me") Hawkins के पैमाने पर उच्च स्तरों, आमतौर पर Love (500) और उससे ऊपर से जुड़ती है, या कम से कम केवल बुद्धि से परे सकारात्मक सीमा में मजबूती से होती है। यहीं पर समर्पण, विश्वास और सच्ची देखभाल उभरती है - प्रेम, आनंद और शांति जैसी भावनाएं अधिक सामान्य हो जाती हैं। Channel चेतना में एक टीम अक्सर Acceptance (350) और Love (500) के प्रमुख भावों के साथ कार्य करती है: यहाँ सहानुभूति, बड़े स्तर की सोच और सेवा की भावना होती है। यह कोई आश्चर्य की बात नहीं है कि इस चरण में, Openness, Understanding और Reflection जैसे ROUSER स्तंभ वास्तव में पनपते हैं। Openness – कठोर नियंत्रण छोड़ने और नए विचारों का स्वागत करने की इच्छा – "जीवन को प्रवाहित होने देने" के लिए आवश्यक है। Understanding – सहानुभूति – एक मार्गदर्शक सिद्धांत बन जाती है, क्योंकि टीम एक बड़े अंतर्संबंधित उद्देश्य को पहचानती है ("हम एक उच्च उद्देश्य को अपने माध्यम से काम करने देते हैं")। Reflection गहरी हो जाती है क्योंकि व्यक्ति और टीमें नियमित रूप से अपने अंतर्ज्ञान या एक "उच्च स्वर" को सुनने और अनुभव से सीखने के लिए पीछे हटते हैं। Self-Awareness भी गहरी होती रहती है, अक्सर माइंडफुलनेस या आध्यात्मिक प्रथाओं के माध्यम से जो इस समर्पण वाली मानसिकता के साथ होती हैं। चरण 3 में Empowerment स्तंभ एक नया स्वाद लेता है: यह अहंकार सशक्तिकरण ("मेरे पास शक्ति है") के बारे में कम है और सामूहिक या आंतरिक सशक्तिकरण ("हम किसी महान चीज़ द्वारा सशक्त होते हैं जब हम इसके साथ संरेखित होते हैं") के बारे में अधिक है। Hawkins के पैमाने पर, यह चरण 500 के दशक में हो सकता है, जहाँ व्यक्ति का झुकाव गहराई से सहानुभूतिपूर्ण होता है और जीवन को सौम्य या प्रेमपूर्ण के रूप में देखा जाता है। अनिवार्य रूप से, टीम "हम यह कर रहे हैं" से "हम एक बड़े मिशन के उपकरण हैं" की ओर स्थानांतरित हो जाती है। इस स्तर पर रचनात्मकता और संयोग (synchronicity) बढ़ जाते हैं – समाधान जैसे ही प्रकट होते हैं वैसे ही समूह खुला और संरेखित रहता है।

Being चेतना (चरण 4 "मेरे रूप में/as me") उच्चतम चेतना स्तरों (600+ शांति, ज्ञानोदय की ओर) के अनुरूप है, हालांकि इसके निरंतर अनुभव दुर्लभ हैं। इस स्थिति में, एक टीम या व्यक्ति एकता, अद्वैत और वर्तमान-क्षण जागरूकता का अनुभव करता है। Hawkins के मानचित्र पर, वह शांति (600) और यहाँ तक कि ज्ञानोदय (700-1000) के क्षेत्र में है। यहाँ एक व्यक्ति शांति और करुणा बिखेरता है; यहाँ एक टीम लगभग आध्यात्मिक स्तर पर सामंजस्य और साझा उद्देश्य के साथ कार्य करती है। इस चरण में सभी ROUSER स्तंभ पूरी तरह से साकार होते हैं। उदाहरण के लिए, Relations गहरे विश्वास और बिना शर्त सम्मान की विशेषता वाले होते हैं - सदस्यों के बीच एकता की भावना। Openness पूर्ण होती है - सत्य का स्वागत किया जाता है जहाँ से भी वह उत्पन्न होता है; सुभेद्यता का कोई डर नहीं होता है। Understanding गहरी होती है - लोग एक-दूसरे की जरूरतों को समझते हैं और तालमेल बिठाकर काम करते हैं (कभी-कभी उच्च प्रदर्शन करने वाली, मिशन-संचालित टीमों में इसे "सामूहिक चेतना" के रूप में वर्णित किया जाता है)। Self-Awareness न केवल व्यक्तिगत स्तर पर बल्कि समूह आत्म-जागरूकता के स्तर पर बहुत अधिक होती है - टीम अपनी गतिशीलता के प्रति सचेत होती है और अखंडता और प्रामाणिकता को सहजता से बनाए रखती है। Empowerment एक वास्तविकता है - हर कोई सशक्त है क्योंकि अहंकार की कोई प्रतिस्पर्धा नहीं है; भूमिकाएँ लचीली हो जाती हैं और प्रत्येक व्यक्ति आवश्यकतानुसार नेतृत्व करता है। और Reflection दूसरा स्वभाव है - निरंतर सीखना और उपस्थित रहना टीम की संस्कृति का हिस्सा है। एक समूह में यह Being चरण अत्यधिक विकसित संगठनों या आध्यात्मिक केंद्र वाले समुदायों में देखा जा सकता है, जहाँ उद्देश्य सर्वोपरि है और व्यक्तिगत एजेंडा न्यूनतम है। Hawkins के अनुसार, इस स्तर पर जीवन-दृष्टि पूर्ण एकता और पूर्णता की है – प्रत्येक अनुभव को संपूर्ण की अभिव्यक्ति के रूप में देखा जाता है, और इसलिए निरंतर शांति और एक प्रबुद्ध परिप्रेक्ष्य होता है। हालांकि इस स्थिति में 100% रहना असाधारण है, इसकी झलक भी टीम की रचनात्मकता, प्रभावशीलता और आनंद को नाटकीय रूप से बढ़ा सकती है।

इन पत्राचारों की कल्पना करने के लिए, नीचे दी गई तालिका तीनों रूपरेखाओं को संरेखित करती है: चार प्रारूपिक भूमिकाएँ, Hawkins का अनुमानित स्तर का दायरा, और प्रत्येक चरण में प्रासंगिक ROUSER स्तंभ या गुण। (ध्यान दें कि ये सामान्यीकृत सहसंबंध हैं – वास्तविक जीवन अधिक उतार-चढ़ाव वाला है – लेकिन यह प्रत्येक चरण के सार और वे कैसे संबंधित हैं, इसे पकड़ता है।)

तालिका को देखते हुए, हम देखते हैं कि कैसे ROUSER स्तंभों को चेतना पैमाने की यात्रा पर मैप किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, Empowerment Victim से बाहर निकलने की कुंजी है ("मैं नहीं कर सकता" को "हम कर सकते हैं!" से बदलना), और यह Manifestor चरण में मजबूत होता है। Self-Awareness भी उसी बदलाव पर विकसित होना शुरू होती है – आत्म-ईमानदारी के बिना, व्यक्ति दोषारोपण में ही फंसा रहता है। जैसे ही कोई Manifestor से Channel में परिवर्तित होता है, Openness और Understanding महत्वपूर्ण हो जाते हैं, क्योंकि समर्पण करने और एक उच्च उद्देश्य के माध्यम से काम करने के लिए, आपको नए विचारों के प्रति खुला और दूसरों के प्रति सहानुभूतिपूर्ण होना चाहिए। जब तक कोई टीम Channel चरण तक पहुँचती है, तब तक नेता की भूमिका बहुत हद तक Relationships और Reflection के बारे में होती है – विश्वास बनाए रखना, सीखने की सुविधा प्रदान करना और सभी को मिशन ("मेरे माध्यम से" स्रोत) से जोड़े रखना। शिखर पर, Being पर, स्तंभों के बीच का अंतर धुंधला हो जाता है – एक अत्यधिक सचेत टीम स्वाभाविक रूप से उन सभी का अभ्यास करती है, क्योंकि वे एक विलक्षण प्रबुद्ध संस्कृति के परस्पर जुड़े पहलू हैं।

यह ध्यान देना भी व्यावहारिक है कि प्रत्येक रूपरेखा अलग-अलग भाषा का उपयोग करती है लेकिन वे समान बदलावों की ओर इशारा करती हैं। Victim बनाम Leader (एक समूह संदर्भ में) एक ज्ञात द्विभाजन है: प्रभावी नेता टीमों को Victim मानसिकता छोड़ने और स्वामित्व लेने में मदद करते हैं। Hawkins का पैमाना यहाँ बारीकियां प्रदान करता है: शिकार होने की भावना में फंसी टीम भय (100) के आसपास रह सकती है, बार-बार चिंता और लाचारी व्यक्त करती है, जबकि जवाबदेही की ओर स्थानांतरित होने वाली टीम साहस (200) या उससे ऊपर हो सकती है, जो दृढ़ संकल्प और आशावाद व्यक्त करती है। इस बीच, ROUSER का Empowerment स्तंभ सीधे इस बदलाव को संबोधित करता है: यह इस बात पर ध्यान केंद्रित करने के बारे में है कि हम क्या नियंत्रित और कर सकते हैं, बजाय इसके कि हमारे साथ क्या किया गया। एक अन्य उदाहरण के रूप में, Beckwith का Channel चरण ("मेरे माध्यम से") अनिवार्य रूप से विश्वास, सहानुभूति और अहंकार को छोड़ने के बारे में है - जिसे हम Hawkins के Love (500) स्तर और ROUSER के Understanding, Openness, और Reflection के स्तंभों द्वारा प्रतिबंधित देखते हैं। इसलिए, तीनों रूपरेखाएँ एक-दूसरे को सुदृढ़ करती हैं। वे संकुचन से विस्तार की ओर, अहंकार-केंद्रित से आत्मा-केंद्रित की ओर, अचेतन प्रतिक्रिया से सचेत निर्माण/होने की ओर एक मार्ग का वर्णन करती हैं।

सूत्रधारों और कोचों के लिए व्यावहारिक उपकरण

इन मॉडलों को समझना ज्ञानवर्धक है, लेकिन वास्तविक मूल्य उन्हें लागू करने से आता है। यह खंड आपको एक टीम की चेतना के वर्तमान स्तर का आकलन करने और अधिक सशक्तिकरण, जागरूकता और उद्देश्य की ओर उसके विकास को बढ़ावा देने में मदद करने के लिए व्यावहारिक उपकरण, नैदानिक प्रश्न और तकनीक प्रदान करता है। टीमों और समुदायों के साथ काम करते समय इन विचारों का उपयोग मार्गदर्शक या टूलबॉक्स के रूप में करें:

समूह की चेतना के प्रमुख स्तर का आकलन करना

अपना दृष्टिकोण तैयार करने के लिए, सबसे पहले यह मापें कि समूह मुख्य रूप से चेतना स्पेक्ट्रम पर कहाँ "निवास" करता है। टीम की प्रमुख मानसिकता की पहचान करने में मदद करने के लिए यहाँ कुछ नैदानिक प्रश्न और अवलोकन दिए गए हैं:

• चुनौतियों के बारे में उनकी बातचीत का स्वर क्या है? भाषा के संकेतों को सुनें। क्या टीम के सदस्य अक्सर बाहरी कारकों के बारे में शिकायत करते हैं और समस्याओं के लिए दूसरों को दोष देते हैं, यह कहते हुए कि "यदि केवल वे X करते, तो हम ठीक होते" (Victim चेतना का संकेत)? या क्या आप सक्रिय, समाधान-उन्मुख भाषा सुनते हैं जैसे "यहाँ हम क्या कर सकते हैं" (सशक्तिकरण और नेतृत्व का संकेत)? जब समूह इस बात पर ध्यान केंद्रित करते हैं कि वे क्या नियंत्रित नहीं कर सकते हैं और इसे अप्रभावीता के बहाने के रूप में उपयोग करते हैं, तो वे एक शिकार मानसिकता में होते हैं। इसके विपरीत, सशक्त टीमें अपने नियंत्रण के भीतर कार्यों पर ध्यान केंद्रित करती हैं और परिणामों के लिए जिम्मेदारी लेती हैं।
  
• वे असफलताओं या गलतियों को कैसे देखते हैं? एक निम्न-चेतना (Victim या निम्न Manifestor) टीम गलतियों को डर के साथ देख सकती है, दोष मढ़ सकती है या निराशा में पड़ सकती है ("यह विफलता साबित करती है कि हम सफल नहीं हो सकते")। एक उच्च-चेतना वाली टीम (विशेष रूप से Channel स्तर) संभावना है कि असफलताओं को सीखने के अवसर या सुधार के लिए फीडबैक के रूप में व्याख्या करेगी। इस बात पर गौर करें कि क्या किसी असफलता के प्रति प्रतिक्रिया रक्षात्मक (जिम्मेदारी से इनकार करना, परिस्थितियों को दोष देना) है या चिंतनशील (क्या सीखा जा सकता है इसका विश्लेषण करना, लचीलापन दिखाना) है। उत्तरार्द्ध संस्कृति में अधिक Self-Awareness और Reflection की ओर संकेत करता है।
  
• कितना खुलापन और विश्वास मौजूद है? समूह में मनोवैज्ञानिक सुरक्षा का आकलन करें। एक बंद, कम भरोसे वाले दल में, लोग सतर्क रहते हैं, विचार स्वतंत्र रूप से साझा नहीं किए जाते हैं, और संचार छिपे हुए एजेंडे या निर्णय के डर से भरा हो सकता है। यह बताता है कि चेतना निचले स्तर पर है (लोग संभवतः Hawkins पैमाने पर Fear या Pride के आसपास काम कर रहे हैं)। दूसरी ओर, एक पारदर्शी, खुली टीम जहाँ सदस्य अपनी बात रखते हैं, एक-दूसरे को रचनात्मक रूप से चुनौती देते हैं और गलतियाँ स्वीकार करते हैं, चेतना के उच्च स्तर (पैमाने पर Acceptance या Love के करीब) की ओर इशारा करती है और मजबूत Relations और Openness स्तंभों के साथ मेल खाती है। आप पूछ सकते हैं: "1–10 के पैमाने पर, आप इस टीम में एक नया विचार साझा करने या गलती स्वीकार करने में कितना सुरक्षित महसूस करते हैं?" खुलेपन का सीधे आकलन करने के लिए।
  
• क्या टीम के सदस्य सहानुभूति और समझ प्रदर्शित करते हैं? देखें कि वे हितधारकों या एक-दूसरे के बारे में कैसे बात करते हैं। उच्च चेतना वाली टीम करुणा प्रदर्शित करती है – वे सहयोगियों के दृष्टिकोण और ग्राहकों की जरूरतों को समझने का प्रयास करते हैं (कार्य में Understanding स्तंभ का संकेत)। यदि आप उनकी टिप्पणियों में बहुत अधिक नैतिक अभिजात्यवाद ("हम सही हैं, वे गलत हैं") या सहानुभूति की कमी सुनते हैं, तो यह निम्न स्तर का संकेत दे सकता है (शिकार मानसिकता में अक्सर सहानुभूति की कमी और आत्म-लीनता शामिल होती है)। आप "आपको क्या लगता है कि [दूसरी पार्टी] इस स्थिति के बारे में कैसा महसूस करती है?" या "उनके व्यवहार के पीछे क्या कारण हो सकता है?" जैसे संकेतों का उपयोग कर सकते हैं और देख सकते हैं कि क्या टीम आसानी से दूसरे का परिप्रेक्ष्य ले सकती है। ऐसा करने में कठिनाई इंगित करती है कि सहानुभूति (Understanding) और संभावित रूप से समग्र चेतना में विकास की आवश्यकता है।
  
• नेता (और सदस्य) कितने आत्म-जागरूक और विनम्र हैं? निम्न-चेतना वाली टीमों में, व्यक्तियों – विशेष रूप से नेताओं – में आत्म-जागरूकता की कमी हो सकती है, वे फीडबैक पर रक्षात्मक प्रतिक्रिया देते हैं या अपने प्रभाव के प्रति अंधे हो सकते हैं। एक उच्च-चेतना वाली टीम में, लोग अपनी कमजोरियों या गलतियों को खुले तौर पर स्वीकार करते हैं और विकास के लिए फीडबैक का उपयोग करते हैं। एक त्वरित नैदानिक प्रश्न: "क्या टीम के सदस्य खुले तौर पर सुधार के अपने क्षेत्रों पर चर्चा कर सकते हैं?" यदि हाँ, तो यह स्वस्थ Self-Awareness और Openness का संकेत है। यदि ऐसी बातचीत से बचा जाता है या वे तनावपूर्ण हैं, तो टीम अभी भी अहंकार-सुरक्षात्मक (निचले) राज्यों में हो सकती है।
  
• टीम के काम को क्या प्रेरित करता है? समूह को चलाने वाली अंतर्निहित प्रेरणा को समझने की कोशिश करें। क्या यह मुख्य रूप से भय-आधारित है (जैसे दंड या नौकरी छूटने से बचना), जो निम्न चेतना (साहस से नीचे) के अनुरूप होगी? क्या यह गर्व/प्रतिस्पर्धा है (स्तर की तलाश, जो मध्य-स्तरीय Pride ~175 के अनुरूप हो सकती है)? या क्या यहाँ मिशन और जुनून (उच्च चेतना, Love और ऊपर) की भावना है? व्यक्तिगत लाभ से परे साझा उद्देश्य से प्रेरित टीमें आम तौर पर उच्च चरण में कार्य कर रही हैं – Beckwith के Channel/Being और Hawkins के Acceptance/Love स्तरों के करीब – विशेष रूप से यदि वह उद्देश्य सेवा या किसी बड़े भले से जुड़ा है। आप टीम से पूछ सकते हैं, "हमारा काम क्यों मायने रखता है?" और देख सकते हैं कि क्या उत्तर आत्म-संरक्षण या सामूहिक उद्देश्य के साथ अधिक मेल खाते हैं।
  

ये प्रश्न आपको टीम के प्रमुख स्तर का गुणात्मक बोध देंगे। आप इन रूपरेखाओं के आधार पर सर्वेक्षण या आत्म-मूल्यांकन उपकरण का भी उपयोग कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, आप Hawkins के पैमाने को एक प्रश्नावली में बदल सकते हैं जहाँ टीम के सदस्य "मुझे लगता है कि हमारी टीम मुख्य रूप से भय/साहस/प्रेम/आदि से प्रेरित है" जैसे बयानों को रेट करते हैं। या Beckwith के चार चरणों को प्रस्तुत करें और पूछें, "कौन सा बयान इस बारे में सबसे सच लगता है कि हमारी टीम दुनिया को कैसे देखती है: 'जीवन हमारे साथ, हमारे द्वारा, हमारे माध्यम से, या हमारे रूप में होता है?'" इस तरह के चिंतनशील निदान न केवल आपको सूचित करते हैं, बल्कि टीम की अपनी जागरूकता को भी प्रेरित करते हैं कि वे कहाँ खड़े हैं। याद रखें कि बिना किसी निर्णय के मूल्यांकन करें – इस बात पर ज़ोर दें कि कोई भी स्तर "बुरा" या "अच्छा" नहीं है, बस अलग है, और वर्तमान स्थिति की जागरूकता विकास की ओर पहला कदम है।

विकास को सुगम बनाना: सशक्तिकरण से उद्देश्य तक

आकलन के बाद, अगला कदम विकास के अवसरों की पहचान करना और हस्तक्षेपों को डिजाइन करना है जो टीम की चेतना को बढ़ाएंगे – विशेष रूप से उन्हें अधिक सशक्तिकरण, आत्म-जागरूकता और उद्देश्य की ओर ले जाएंगे (जैसा कि प्रश्न उजागर करता है)। उस यात्रा का समर्थन करने के लिए यहाँ कई व्यावहारिक रणनीतियाँ और उपकरण दिए गए हैं:

• Empowerment Dynamic का परिचय दें: शिकार मानसिकता से बाहर निकलने के लिए, टीम को एक निर्माता मानसिकता अपनाने में मदद करें। एक उपकरण The Empowerment Dynamic (TED) या Victim बनाम Leader प्राइम का उपयोग करके चर्चाओं को फिर से तैयार करना है। उदाहरण के लिए, जब आप सुनते हैं कि "X समस्या के कारण हम कुछ नहीं कर सकते," तो यह पूछकर हस्तक्षेप करें कि "हम क्या कर सकते हैं? हमारी शक्ति के भीतर क्या है?" बातचीत को वापस नियंत्रित करने योग्य कार्यों पर ले जाएं। यह नियंत्रण का एक आंतरिक केंद्र बनाता है। प्रत्येक व्यक्ति को समाधान का एक हिस्सा अपनाने की आदत को प्रोत्साहित करें। समय के साथ, यह सशक्तिकरण पुनर्गठन आत्मविश्वास पैदा करता है और असहाय बातों की आदत को तोड़ता है। यहाँ तक कि समस्या-समाधान सत्रों के दौरान भौतिक रूप से दो कॉलम लिखना – "नियंत्रित नहीं कर सकते" बनाम "नियंत्रित कर सकते हैं" – सशक्तिकरण पर ध्यान केंद्रित कर सकता है।
  
• व्यक्तिगत जवाबदेही अभ्यास: कभी-कभी टीमों को जवाबदेही को औपचारिक बनाने से लाभ होता है। एक अभ्यास बैठकों को प्रत्येक सदस्य द्वारा संक्षेप में एक चीज़ बताने के साथ शुरू करना है जिसके लिए वे उस सप्ताह जिम्मेदारी लेंगे और एक चीज़ जिसकी वे सराहना करते हैं (यह एक सकारात्मक नोट के साथ जवाबदेही को मिलाता है)। प्रतिबद्धताओं और कृतज्ञता को स्वर देने का कार्य ऊर्जा को शिकार (शिकायतों) से सशक्तिकरण और यहाँ तक कि कृतज्ञता तक उठा सकता है, जो चेतना पैमाने पर बहुत अधिक है। एक अन्य अभ्यास है "नो-ब्लेम चैलेंज": एक टीम के रूप में सहमत हों कि अगले सप्ताह के लिए, जब भी कुछ गलत होगा, पूछा गया पहला प्रश्न होगा "इसे सुधारने के लिए मैं/हम क्या कर सकते हैं?" बजाय इसके कि "यह किसकी गलती है?" - और इसके लिए एक-दूसरे को प्यार से जवाबदेह ठहराएं। यह Empowerment और Self-Awareness की मांसपेशियों का निर्माण करता है।
  
• आत्म-प्रतिबिंब और जर्नलिंग: टीम में Self-Awareness और Reflection विकसित करने के लिए, चिंतनशील प्रथाओं को शामिल करें। उदाहरण के लिए, एक बड़े प्रोजेक्ट या संघर्ष के बाद, कार्य के बाद की समीक्षा की सुविधा प्रदान करें जहाँ टीम इन सवालों पर विचार करती है: "क्या अच्छा रहा? क्या नहीं? हमने अपने बारे में क्या सीखा?" भावनाओं और अंतर्दृष्टि के स्पष्ट साझाकरण को प्रोत्साहित करें (माहौल सेट करने के लिए एक सूत्रधार के रूप में सुभेद्यता का मॉडल बनें)। इसके अतिरिक्त, आप लघु जर्नलिंग सत्र पेश कर सकते हैं – कार्यशाला के अंत में व्यक्तियों के लिए 5 मिनट भी यह लिखने के लिए कि "मैं क्या महसूस कर रहा हूँ? मैंने क्या सीखा? मैं अलग तरीके से क्या करना चाहता हूँ?" ऐसी प्रथाएं आत्मनिरीक्षण की आदत विकसित करती हैं। जैसा कि Hawkins नोट करते हैं, चेतना में ऊपर जाने के लिए सकारात्मक विचारों और व्यवहारों को विकसित करने के लिए जानबूझकर प्रयास करना शामिल है, और जर्नलिंग उसके लिए एक उपकरण हो सकता है। समय के साथ, आत्म-प्रतिबिंब भावनात्मक बुद्धिमत्ता बढ़ाता है और सदस्यों को उनके अपने विकास क्षेत्रों को देखने में मदद करता है।
  
• ताकत और दृष्टि अभ्यास: निम्न चेतना में फंसी एक टीम को अक्सर सकारात्मक भविष्य (आशा) और अपनी क्षमताओं को देखने में मदद की ज़रूरत होती है। ताकत पहचान कार्यशाला चलाने पर विचार करें – सदस्यों को एक-दूसरे की ताकत साझा करने के लिए कहें या स्ट्रेंथ-फाइंडर मूल्यांकन का उपयोग करें। यह आत्मविश्वास को बढ़ाता है और ध्यान को समस्याओं से क्षमता (Empowerment को सुदृढ़ करने) की ओर ले जाता है। इसके साथ ही, एक दृष्टि अभ्यास की सुविधा प्रदान करें: टीम से आज से एक साल बाद अपने आदर्श शिखर प्रदर्शन या "सचेत संगठन" में समूह की कल्पना करने के लिए कहें – यह कैसा दिखता है? लोग कैसे संवाद करते हैं? क्या हासिल किया गया है? यह Manifestor ऊर्जा को रचनात्मक तरीके से जोड़ता है और एक उद्देश्यपूर्ण लक्ष्य प्रदान करता है। यह प्रभावी रूप से उन्हें "क्या है" से "क्या हो सकता है" की ओर धकेल रहा है, जो Hawkins के साहस और तत्परता स्तरों (आशा, इरादा) और Beckwith के चरण 2/3 संक्रमण के साथ मेल खाता है।
  
• खुलापन और मनोवैज्ञानिक सुरक्षा विकसित करना: यदि मूल्यांकन में कम Openness दिखाई देती है, तो इसे धीरे-धीरे बढ़ाने के लिए तकनीकों को लागू करें। एक शक्तिशाली तरीका "Check-In" दिनचर्या है: बैठकों की शुरुआत में, एक त्वरित राउंड करें जहाँ प्रत्येक व्यक्ति एक शब्द या छोटे वाक्यांश में बताता है कि वे कैसा महसूस कर रहे हैं (काम के हिसाब से या व्यक्तिगत रूप से)। नेताओं को ईमानदारी का मॉडल बनना चाहिए ("मैं अपनी समय सीमा के बारे में थोड़ा चिंतित हूँ" या "मैं नए ग्राहक को लेकर उत्साहित हूँ")। यह छोटी खुराक में खुले संचार और भावनात्मक पारदर्शिता को सामान्य बनाता है, जिससे विश्वास बनता है। साथ ही, टीम में सक्रिय सुनने के अभ्यासों का अभ्यास करें – उदाहरण के लिए, लोगों की जोड़ी बनाकर कुछ साझा करने के लिए कहें (काम की चुनौती या व्यक्तिगत कहानी) और उनके साथी से समझ सुनिश्चित करने के लिए उसे दोहराने को कहें। चर्चा करें कि वास्तव में सुने जाने पर कैसा महसूस हुआ। ये प्रथाएं खुले संचार और सहानुभूति में टीम को प्रशिक्षित करके Openness और Understanding के ROUSER स्तंभों को सुदृढ़ करती हैं। जैसे-जैसे खुलापन बढ़ता है, नवाचार और पारस्परिक समर्थन भी बढ़ता है, जिससे संस्कृति Hawkins के पैमाने पर Acceptance/Love की ओर बढ़ती है (जहाँ कोई वास्तव में दूसरों के इनपुट को महत्व देता है)।
  
• सहानुभूति और परिप्रेक्ष्य लेने वाले उपकरण:Understanding स्तंभ विकसित करने और चेतना को ऊँचा उठाने के लिए, सहानुभूति बढ़ाने वाली गतिविधियों को डिजाइन करें। उदाहरण के लिए, एक भूमिका-अदला-बदली (role-playing swap) – टीम के सदस्यों को एक दिन या बैठक के लिए भूमिकाओं की अदला-बदली करने दें (उदाहरण के लिए, एक डेवलपर ग्राहक के रूप में कार्य करता है, प्रबंधक एक फ्रंट-लाइन कर्मचारी के रूप में कार्य करता है) और उन दृष्टिकोणों के बारे में प्राप्त अंतर्दृष्टि पर चर्चा करें। या टीम के काम के प्रभाव को मानवीय बनाने के लिए बैठकों में ग्राहकों की प्रतिक्रिया/कहानियां लाएं। आप निर्देशित विज़ुअलाइज़ेशन का भी उपयोग कर सकते हैं: "कल्पना करें कि समस्या परिदृश्य X में हमारा अंतिम उपयोगकर्ता कैसा महसूस करता है," और टीम से चर्चा करवाएं। सहानुभूति जागरूकता को स्वयं से परे विस्तारित करती है और अहंकार-केंद्रित दृष्टिकोण को भंग कर देती है, जिससे टीम Beckwith की Channel मानसिकता ("बड़े भले के लिए मेरे माध्यम से") के करीब पहुँच जाती है। शोध इंगित करता है कि नेतृत्व में सहानुभूति और करुणा को बढ़ावा देने से समावेशिता और अपनेपन की संस्कृति बनती है, जो सचेत टीमों की विशेषता है।
  
• माइंडफुलनेस और उपस्थिति प्रथाएं: माइंडफुलनेस तकनीकों को पेश करने से Reflection और उपस्थिति बढ़ सकती है, जो उच्च चेतना की पहचान हैं। यह बैठकों को 60 सेकंड के सांस लेने के अभ्यास या मौन के साथ शुरू करने जितना सरल हो सकता है ताकि हर कोई पूरी तरह से उपस्थित हो सके। कुछ टीमें समूह ध्यान या दोपहर के भोजन के बाद माइंडफुल मिनट जैसी प्रथाओं को अपनाती हैं। माइंडफुलनेस व्यक्तियों को उनके विचारों और प्रतिक्रियाओं को बिना किसी निर्णय के देखने में मदद करती है, आत्म-जागरूकता और भावनात्मक विनियमन को बढ़ाती है। समय के साथ, यह सदस्यों को प्रतिक्रियाशीलता के बजाय स्वीकृति या शांति से कार्य करने में मदद कर सकता है। यदि ध्यान बहुत अपरंपरागत लगता है, तो लोगों को शांत सैर करने या संकट पर प्रतिक्रिया देने से पहले व्यक्तिगत चेक-इन करने के लिए प्रोत्साहित करना भी प्रभावी हो सकता है। एक अन्य चिंतनशील उपकरण "लर्निंग जर्नल" या टीम लर्निंग बोर्ड है, जहाँ सदस्य नियमित रूप से परियोजनाओं या बातचीत से सीखे गए पाठों को नोट करते हैं, जो एक विकास मानसिकता को सुदृढ़ करता है।
  
• साझा उद्देश्य और मूल्यों का संरेखण:उद्देश्य (चरण 3-4 चेतना) की ओर बदलाव को वास्तव में उत्प्रेरित करने के लिए, टीम के क्यों पर एक सत्र की सुविधा प्रदान करें। उदाहरण के लिए, एक मूल्य स्पष्टीकरण कार्यशाला आयोजित करें – व्यक्तिगत मूल्यों और सामूहिक मूल्यों दोनों की पहचान करें, फिर एक संक्षिप्त टीम उद्देश्य वक्तव्य प्राप्त करें। सवाल पूछें जैसे "मुनाफा कमाने या लक्ष्यों को प्राप्त करने से परे हमारा क्या मतलब है? हमारा काम बड़े भले की सेवा कैसे करता है या हमारे समुदाय से कैसे जुड़ता है?" जब कोई टीम एक सार्थक उद्देश्य स्पष्ट करती है, तो यह उन्हें उच्च स्तर की प्रेरणा और नैतिक संरेखण पर काम करने के लिए प्रेरित कर सकता है। नेताओं को लगातार दैनिक कार्यों को उस उच्च उद्देश्य से जोड़ना चाहिए ("याद रखें, दोस्तों, यह प्रोजेक्ट हमारे ग्राहकों के जीवन को आसान बनाने में मदद करता है, इसलिए हम इसे अच्छी तरह से करने के प्रति जुनूनी हैं")। सचेत नेतृत्व सिद्धांतों के अनुसार, उद्देश्य और प्रामाणिकता के साथ नेतृत्व करना लोगों के उच्च स्व (higher self) को जोड़ता है और साझा अर्थ की भावना पैदा करता है। यह सीधे "मेरे माध्यम से" और "मेरे रूप में" चेतना को प्रोत्साहित करता है – लोग किसी बड़ी चीज़ का हिस्सा महसूस करते हैं। एक व्यावहारिक सुझाव: टीम के सदस्यों को उन क्षणों के बारे में व्यक्तिगत कहानियाँ साझा करने के लिए कहें जब उन्होंने टीम के प्रभाव पर सबसे अधिक गर्व महसूस किया; यह अक्सर उद्देश्य और एकता की जागरूकता को पुनर्जीवित करता है।
  
• कोचिंग और मेंटरिंग: कभी-कभी टीमों को व्यक्तियों को विकसित होने में मदद करने के लिए वन-ओ-वन कोचिंग से लाभ होता है, जो बदले में पूरे समूह की चेतना को बढ़ाता है। नेताओं और वरिष्ठ टीम सदस्यों को दूसरों को ROUSER सिद्धांतों में सलाह (mentor) देने के लिए प्रोत्साहित करें – उदाहरण के लिए, खुलेपन में मजबूत नेता को किसी ऐसे व्यक्ति के साथ जोड़ना जो संवाद करने में संघर्ष करता है, या उच्च सहानुभूति वाले किसी व्यक्ति को तर्क-प्रधान व्यक्ति के साथ जोड़ना, ताकि वे एक-दूसरे से सीख सकें। कोचिंग बातचीत जो आत्म-जागरूकता ("आपको क्या लगता है कि उस बैठक में आपका क्या प्रभाव पड़ा?"), सशक्तिकरण ("यदि आप परिणाम से डरे हुए नहीं होते तो आप क्या निर्णय लेते?"), और उद्देश्य ("आप वास्तव में यहाँ क्या योगदान देना चाहते हैं?") पर ध्यान केंद्रित करती है, किसी व्यक्ति के दृष्टिकोण को गहराई से बदल सकती है। जैसे-जैसे अधिक व्यक्तियाँ "ऊपर" उठती हैं, टीम का समग्र चरण आगे बढ़ेगा।
  
• कृतज्ञता और पावती प्रथाएं: कृतज्ञता एक सरल लेकिन शक्तिशाली उच्च-चेतना अभ्यास है (यह Hawkins के पैमाने पर Love/Joy के आसपास गूंजता है)। सकारात्मक पावती की दिनचर्या लागू करें – उदाहरण के लिए, प्रत्येक व्यक्ति द्वारा उस सप्ताह किसी विशिष्ट चीज़ के लिए दूसरे को धन्यवाद देने के साथ बैठकें समाप्त करें। या एक "विन्स वॉल" (wins wall) बनाएं जहाँ कोई भी प्राप्त मदद के लिए शाउट-आउट पोस्ट कर सके। यह टीम को अच्छाई तलाशने और प्रशंसा महसूस करने के लिए प्रशिक्षित करता है। कृतज्ञता को मनोवैज्ञानिक कल्याण और खुलेपन को बढ़ाने वाला दिखाया गया है। यह ध्यान को कमी या आलोचना (अक्सर निम्न भावनाओं से जुड़ी) से प्रचुरता और जुड़ाव की ओर ले जाता है। समय के साथ, कृतज्ञता से समृद्ध वातावरण स्वाभाविक रूप से सामूहिक चेतना को बढ़ाता है, क्योंकि यह इस विचार को पुष्ट करता है कि हम समर्थित और जुड़े हुए हैं, अकेले और असहाय नहीं।
  
• निरंतर सीखने की संस्कृति: इस बात पर ज़ोर दें कि विकास निरंतर है और इसके लिए संरचनाएँ बनाएँ। उदाहरण के लिए, एक मासिक "सचेत नेतृत्व लंच" स्थापित करें जहाँ टीम किसी पुस्तक के एक अध्याय पर चर्चा करती है। साथ मिलकर सीखना Reflection और Self-Awareness को प्रमुखता देता है। यह संकेत भी देता है कि प्रतिबिंब एक बार की घटना नहीं है बल्कि एक आदत है। कुछ टीमें एक चेतना समिति भी बनाती हैं जो टीम को इन प्रथाओं की याद दिलाने के लिए स्वयंसेवा करती है। यदि यह फिट बैठता है तो इसे गेमिफाई करें – उदाहरण के लिए, एक एम्पैथी चैलेंज सप्ताह, जहाँ हर कोई प्रत्येक दिन सहानुभूति का एक कार्य करने और उसे साझा करने का प्रयास करता है। यहाँ रचनात्मकता विकास को उबाऊ काम के बजाय मजेदार बना सकती है।
  

हस्तक्षेपों को लागू करने में, टीम जहां है वहीं उनसे मिलें। यदि कोई टीम गहराई से Victim मोड में है, तो छोटी शुरुआत करें: आप पहले गपशप बंद करने और समाधानों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए समझौता कर सकते हैं (बुनियादी सशक्तिकरण कदम)। यदि कोई टीम Manifestor उच्च-उपलब्धि मोड में है लेकिन उसमें हृदय की कमी है, तो आप उन्हें धीरे-धीरे खोलने के लिए सहानुभूति और उद्देश्य अभ्यास पेश कर सकते हैं। और यदि कोई टीम पहले से ही काफी विकसित है (Channeling well), तो आप गहरी चिंतन प्रक्रिया द्वारा इसे बनाए रखने और यह सुनिश्चित करने पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं कि नए सदस्य उच्च-सचेत मानदंडों में शामिल हों।

एक सूत्रधार या नेता के रूप में इन व्यवहारों का रोल-मॉडल बनना भी महत्वपूर्ण है। गलतियाँ स्वीकार करके अपनी आत्म-जागरूकता प्रदर्शित करें; अपनी सुविधा पर फीडबैक का स्वागत करके खुलापन दिखाएं; टीम की चिंताओं को सक्रिय रूप से सुनकर सहानुभूति का अभ्यास करें। जब आप उस चेतना के स्तर को अपनाते हैं जिसे आप विकसित करने की कोशिश कर रहे हैं, तो आप एक जीवित उदाहरण बन जाते हैं – और चेतना संक्रामक होती है। जैसे ही टीम काम करने के एक अधिक सशक्त, जागरूक और उद्देश्यपूर्ण तरीके का अनुभव करती है, उन्हें पुरानी आदतों की तुलना में यह अधिक संतोषजनक और प्रभावी लगेगा। यह सकारात्मक सुदृढीकरण एक सकारात्मक चक्र बनाता है: उच्च चेतना बेहतर परिणामों (जैसे अधिक विश्वास, रचनात्मकता और सफलता) की ओर ले जाती है, जो फिर उन उच्च प्रथाओं को बनाए रखने को मान्य और प्रेरित करती है।

अंत में, धैर्य रखें और क्रमिक प्रगति का जश्न मनाएं। स्तरों को ऊपर उठाना एक क्रमिक प्रक्रिया है जिसमें कभी-कभी गिरावट भी आती है। आपके द्वारा देखे गए बदलावों को स्वीकार करें ("मैंने देखा कि हमने उस विफलता के दौरान किसी को दोष नहीं दिया, यह हमारी संस्कृति में एक बड़ा सुधार है!")। प्रत्येक कदम – एक टीम के सदस्य का पहली बार स्वामित्व लेने से लेकर, किसी के द्वारा सहयोगी के प्रति सच्ची सहानुभूति दिखाने तक, एक प्रेरणादायक दृष्टि के इर्द-गिर्द समूह के एकजुट होने तक – पहचान का कारण है। ये चेतना विकसित होने के संकेत हैं। समय के साथ, निरंतर अभ्यास के साथ, एक टीम कम मनोबल वाले समूह से एक एकजुट, आत्म-जागरूक और उद्देश्य-संचालित समुदाय में बदल सकती है। दूसरे शब्दों में, वे केवल जीवन के प्रति प्रतिक्रिया करने से सचेत रूप से एक साथ मिलकर एक उज्जवल वास्तविकता बनाने की ओर बढ़ते हैं – जो Victim-to-Being, Fear-to-Love, और ROUSER नेतृत्व के उन्हीं सिद्धांतों को मूर्त रूप देते हैं जिन्हें हमने तलाशा है।

निष्कर्ष

व्यक्तियों, टीमों और समुदायों की चेतना को ऊपर उठाना जटिल है, लेकिन बेहद फायदेमंद काम है। Beckwith के चार चरणों, Hawkins के पैमाने और ROUSER मॉडल जैसे रूपरेखाओं का एक साथ उपयोग करके, हम इस बात की बहुआयामी समझ हासिल करते हैं कि एक समूह कहाँ है और वह कैसे बढ़ सकता है। चार प्रारूपिक भूमिकाएँ हमें याद दिलाती हैं कि टीमें शक्तिहीन महसूस करने से अपने उद्देश्य को जीने की ओर विकसित हो सकती हैं। Hawkins का मानचित्र उस विकास में शामिल भावनात्मक-ऊर्जा बदलावों की एक सूक्ष्म तस्वीर पेश करता है। ROUSER स्तंभ इन अमूर्त स्तरों को ठोस नेतृत्व प्रथाओं और सांस्कृतिक लक्षणों में अनुवाद करते हैं। साथ में, वे दिखाते हैं कि सशक्तिकरण, आत्म-जागरूकता और उद्देश्य की ओर बढ़ना न केवल संभव है बल्कि मापने योग्य और प्रबंधनीय भी है। एक सूत्रधार या कोच के रूप में, अब आपके पास वर्तमान स्थिति का निदान करने के लिए एक तुलनात्मक लेंस और अगले स्तर को विकसित करने के लिए उपकरणों का एक संग्रह है। भाषा और व्यवहारों का आकलन करके, आप विक्टिम बनाम क्रिएटर गतिशीलता को इंगित कर सकते हैं। लक्षित हस्तक्षेपों को लागू करके – जवाबदेही और प्रतिबिंब को प्रोत्साहित करने से लेकर सहानुभूति को बढ़ावा देने और उद्देश्य पर संरेखित करने तक – आप टीम को धीरे-धीरे ऊपर की ओर निर्देशित कर सकते हैं। प्रत्येक प्रश्न जो आत्मनिरीक्षण को प्रेरित करता है, प्रत्येक अभ्यास जो विश्वास बनाता है, व्यक्तिगत एजेंसी की प्रत्येक पावती चेतना की सीढ़ी पर एक कदम है। समय के साथ, ये कदम उन टीमों की ओर ले जाते हैं जो न केवल पारंपरिक अर्थों में उच्च-प्रदर्शन करने वाली हैं, बल्कि गहराई से सचेत हैं: प्रतिकूल परिस्थितियों में लचीली, समस्या-समाधान में रचनात्मक, संस्कृति में सहानुभूतिपूर्ण और एक सार्थक दृष्टि से एकजुट। इस मार्गदर्शिका ने उस यात्रा के लिए एक रोडमैप और तकनीकें प्रदान की हैं। अब निमंत्रण उन्हें लागू करने, सहानुभूति और खुलेपन के साथ प्रयोग करने और चेतना को बढ़ते हुए देखने का है। ऐसा करने में, आप न केवल बेहतर टीमों को, बल्कि एक बेहतर दुनिया को सुगम बनाएंगे – एक समय में एक जागरूक और सशक्त समूह।

स्रोत: इस मार्गदर्शिका की अवधारणाएं और रणनीतियां चेतना और नेतृत्व के कई स्रोतों और विचारकों पर आधारित हैं। मुख्य संदर्भों में आध्यात्मिक विकास के Michael Beckwith के चरण, भावनात्मक स्तरों के लिए David R. Hawkins का Map of Consciousness, और कल्याण और परिवर्तनकारी नेतृत्व के लिए Luis Gallardo का ROUSER नेतृत्व मॉडल शामिल हैं। शिकार मानसिकता और सशक्तिकरण के साथ-साथ सचेत नेतृत्व प्रथाओं पर अतिरिक्त शोध ने व्यावहारिक अनुप्रयोगों को सूचित किया है। ये एकीकृत अंतर्दृष्टि टीमों और समुदायों की चेतना को समझने और बढ़ाने के लिए एक व्यापक दृष्टिकोण प्रदान करती हैं।

खुशी के साथ, Luis Miguel Gallardo लेखक: The Meta Pets Method | पीएचडी स्कॉलर | प्रोफेसर ऑफ प्रैक्टिस Yogananda School of Spirituality and Happiness | संस्थापक, World Happiness Foundation | लेखक, Unlocking the Hidden Light

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