मरम्मत और पुनर्जीवन (Repair and Regenerate): वह नेतृत्व जिसकी जीवंत दुनिया मांग कर रही है

क्यों सबसे उन्नत नेतृत्व इस बात से नहीं मापा जाता कि हम क्या बनाते हैं, बल्कि इस बात से कि हम क्या ठीक करते हैं — और हम उसे वैसा ही छोड़ते हैं जैसा हमने पाया था या उससे अधिक जीवंत।

लुइस मिगुएल गैलार्डो द्वारा

संस्थापक और अध्यक्ष, World Happiness Foundation

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हमारा नेतृत्व करने के अधिकांश तरीकों के नीचे एक तर्क चुपचाप काम कर रहा है, और यह किसी भी प्रबंधन सिद्धांत से पुराना है। यह निष्कर्षण (extraction) का तर्क है।

मूल्य लें। आउटपुट को अनुकूलित करें। तेज़ी से आगे बढ़ें। टीम, बाज़ार, तिमाही, ग्रह, स्वयं से अधिक से अधिक प्राप्त करें। हम शायद ही कभी इसका नाम लेते हैं, क्योंकि यह केवल काम करने का तरीका है। लेकिन निष्कर्षण की एक कीमत होती है जिसे न देखने के लिए हमें प्रशिक्षित किया गया है: यह हमेशा पीछे कुछ टूटा हुआ छोड़ जाता है। एक थकी हुई टीम। एक क्षीण विश्वास। एक रिश्ता जो सतह पर तो काम करता है लेकिन अंदर से खोखला है। एक ऐसी संस्कृति जहाँ लोगों ने सीख लिया है कि सच बोलने का जोखिम उठाने से बेहतर चुप रहना है क्योंकि उस सच को कोई सुधारेगा नहीं।

Global Pain & Trauma Map इसे वैश्विक स्तर पर दृश्यमान बनाता है। दुख अब कोई निजी मामला नहीं है — यह हमारे संगठनों, हमारे शहरों और हमारे युग का परिचालन वातावरण है। हम निर्माण करने में असाधारण रूप से कुशल हो गए हैं और निर्माण की जो कीमत चुकानी पड़ती है उसे ठीक करने में असाधारण रूप से अकुशल।

यही कारण है कि मेरा मानना है कि नेतृत्व का अगला युग उन दो गतिविधियों पर टिका है जिन्हें हम लगभग पूरी तरह से भूल चुके हैं। रणनीति नहीं। दृष्टि नहीं। उद्देश्य भी नहीं, चाहे वह कितना भी महत्वपूर्ण क्यों न हो। दो शांत, कठिन अनुशासन:

मरम्मत (Repair)। और पुनर्जीवन (Regenerate)।

ये वे दो गतिविधियाँ हैं जो जीवन देने वाले नेता को जीवन लेने वाले नेता से अलग करती हैं। और वे एक साथ जुड़ी हुई हैं, क्योंकि एक के बिना दूसरा विफल हो जाता है।

एक ही ऊर्जा की दो गतियाँ

आइए मैं उन्हें सरलता से परिभाषित करूँ, क्योंकि उनकी सादगी भ्रामक है।

मरम्मत (Repair) उसे बहाल करने का कार्य है जो टूटने से बिखर गया है। इसका ध्यान पीछे की ओर होता है — नुकसान, उल्लंघन, उस क्षण की ओर जब संबंध टूटा था — लेकिन इसका परिणाम आगे की ओर होता है, उस विश्वास की ओर जो पहले अस्तित्व में नहीं था। मरम्मत संबंधपरक और व्यक्तिगत है। यह दो लोगों के बीच, एक कमरे में, एक बातचीत में होती है जिससे बचने के लिए अधिकांश नेता कुछ भी करेंगे।

पुनर्जीवन (Regeneration) उन परिस्थितियों को डिजाइन करने का कार्य है जो उपभोग करने से अधिक जीवन का निर्माण करती हैं। यह निष्कर्षण से पुनर्योजी (regenerative) की ओर बढ़ने की प्रक्रिया है — एक ऐसी प्रणाली से जो अपने लोगों, उनके विश्वास, उनके ध्यान और पर्यावरण को खत्म करती है, से लेकर उसे फिर से भरने वाली प्रणाली तक। पुनर्जीवन प्रणालीगत (systemic) है। इसे आपने क्या इकट्ठा किया, इसमें नहीं मापा जाता, बल्कि इसमें मापा जाता है कि आपने क्या पीछे छोड़ा।

यहाँ कारण है कि उन्हें अलग क्यों नहीं किया जा सकता है। आप उस प्रणाली को पुनर्जीवित नहीं कर सकते जिसकी आप मरम्मत करने से इनकार करते हैं — अनसुलझी दरारें इसके ऊपर कुछ बेहतर बनाने के हर प्रयास को चुपचाप जहर देती हैं। और पुनर्जीवन के बिना मरम्मत केवल एक 'रीसेट' (reset) है: आप संबंध को उन्हीं स्थितियों में बहाल करते हैं जिनके कारण दरार पैदा हुई थी, और आप इसके फिर से टूटने का इंतज़ार करते हैं।

मरम्मत घाव को भरती है। पुनर्जीवन यह सुनिश्चित करता है कि घाव पुराने नुकसान के दोहराव के बजाय नई ताकत का स्रोत बने।

यह, वास्तव में, संबंधों और प्रणालियों के पैमाने पर काम करने वाला Shadow–Gift–Essence पथ है। दरार छाया (shadow) है। मरम्मत उसके भीतर छिपा उपहार (gift) है। पुनर्जीवित, मजबूत रिश्ता — या संस्कृति, या पारिस्थितिकी तंत्र — वह सार (essence) है जो दूसरी तरफ प्रतीक्षा कर रहा था। और यह उस चीज़ की गहरी अभिव्यक्ति है जिसे मैं Fundamental Peace कहता हूँ: दर्द से बचना नहीं, बल्कि इसकी ऊर्जा को उस चीज़ में बदलना जो पहले की तुलना में अधिक जीवंत है।

नेतृत्व में मरम्मत सबसे कठिन कौशल क्यों है

मुझे मरम्मत को कठिन तरीके से सीखना पड़ा है, और मैं अन्यथा नाटक नहीं करूँगा।

ऐसे साल थे जब मेरी वैश्विक महत्वाकांक्षा मेरे संबंधपरक ध्यान से आगे निकल गई थी — जब मैं मानवीय खुशी के लिए समर्पित एक फाउंडेशन का निर्माण कर रहा था, जबकि मेरे सबसे करीबी लोग मेरी अनुपस्थिति का अनुभव कर रहे थे। मिशन-संचालित नेता की छाया ठीक यही है: मिशन उन रिश्तों की उपेक्षा करने का औचित्य बन जाता है जो मिशन को टिकाऊ बनाते हैं। मुझे सीखना पड़ा कि मरम्मत माफी नहीं है। माफी सतही संस्करण है। मरम्मत उन लोगों पर मेरे विकल्पों के प्रभाव को वास्तव में समझने का धीमा, विशिष्ट और अक्सर असहज कार्य है जिनसे मैं प्यार करता हूँ और जिनका नेतृत्व करता हूँ — और फिर बदलाव लाना है।

हममें से अधिकांश को यह कभी नहीं सिखाया गया था। हमें बहस जीतने, निर्णय का बचाव करने और कथानक को प्रबंधित करने के लिए सिखाया गया था। हमें किसी को नुकसान पहुँचाने की असहजता में बैठने और विश्वास बहाल करने का धैर्यपूर्वक कार्य करने के लिए नहीं सिखाया गया था। इसलिए हर जगह संगठन अनसुलझे रिश्तों से भरे पड़े हैं: ऐसी साझेदारियाँ जो कार्यात्मक दिखती हैं लेकिन अंदर से खाली हो चुकी हैं, ऐसी टीमें जो कार्यों पर सहयोग करती हैं लेकिन भावनात्मक रूप से एक-दूसरे से बचती हैं, ऐसे नेता जिनका तकनीकी रूप से सम्मान किया जाता है और जो चुपचाप अप्राप्य होते हैं।

और यहाँ वह सच है जो लगभग कोई आपको नहीं बताता, क्योंकि यह तब तक असंभव लगता है जब तक आप इसे जी न लें: मरम्मत के बाद का विश्वास दरार से पहले के विश्वास से अधिक मजबूत होता है। एक रिश्ता जिसे वास्तविकता द्वारा परखा गया है और जो बचा रहा है, उसमें उस विश्वास की तुलना में एक अलग गुणवत्ता होती है जिसे कभी परखा ही नहीं गया। कमरे में राहत तब महसूस होती है जब लोग अंततः कहानी को प्रबंधित करना बंद कर देते हैं और सच बोलना शुरू करते हैं। मैंने इसे सैकड़ों बार देखा है — सह-निर्देशकों के बीच, पति-पत्नी के बीच, टीम के साथियों के बीच, दोस्तों के बीच।

इसीलिए मुझे विश्वास है कि यदि संगठन मरम्मत का प्रशिक्षण उतनी ही गंभीरता से दें जितनी गंभीरता से वे रणनीति सिखाते हैं, तो नेतृत्व का पूरा क्षेत्र बदल जाएगा। मरम्मत कोई 'सॉफ्ट स्किल' (soft skill) नहीं है। यह सबसे कठिन कौशल है। और यह वह है जो संस्कृतियों को भीतर से बदल देता है।

मरम्मत की शारीरिक रचना: एक अभ्यास जिसे आप इस सप्ताह उपयोग कर सकते हैं

मरम्मत उस क्षण संभव हो जाती है जब आपके पास इसके लिए एक रूपरेखा होती है। यहाँ वह है जो मैं सिखाता हूँ — पाँच कदम, और वे दिखने में जितने आसान हैं उससे कहीं अधिक कठिन हैं।

1. दरार को स्पष्ट रूप से नाम दें। कोई नरमी नहीं, कथानक का प्रबंधन नहीं, पहले से बचाव नहीं। "हमारे बीच कुछ टूटा है, और मैं उसे संबोधित करना चाहता हूँ।" नाम देना ही अधिकांश साहस है।
2. केवल इरादे को नहीं, बल्कि प्रभाव को स्वीकार करें। यह वह कदम है जिसे लगभग हर कोई छोड़ देता है। हम समझाते हैं कि हमारा मतलब क्या था। मरम्मत के लिए यह स्वीकार करना आवश्यक है कि दूसरे व्यक्ति ने क्या अनुभव किया: "यहाँ वह प्रभाव है जो मेरे चुनाव का आप पर पड़ा।" इरादा आपके दिमाग में रहता है; प्रभाव उनके शरीर में रहता है। मरम्मत उनके बीच के अंतराल में रहती है।
3. तीन गहराईयों पर सुनें।सूचनात्मक (Informational) सुनना सामग्री को सुनता है। भावनात्मक (Emotional) सुनना शब्दों के नीचे की भावना को सुनता है — आपका शरीर आपको क्या बता रहा है जो आपकी भाषा नहीं कह रही है। आत्मा (Soul) सुनना उस भूमिका के नीचे के व्यक्ति को सुनता है। अधिकांश नेता पहले स्तर पर रुक जाते हैं। मरम्मत के लिए तीनों की आवश्यकता होती है।
4. पूछें कि वास्तव में मरम्मत के लिए क्या आवश्यक होगा। मान न लें। "आपके लिए इसे ठीक करने में क्या मदद मिलेगी?" उत्तर अक्सर आपके डर से छोटा और अधिक विशिष्ट होता है।
5. ठोस बदलाव के लिए प्रतिबद्ध हों — और यदि यह कठिन है तो मदद मांगें। मरम्मत जो एक भावना में समाप्त होती है न कि व्यवहार में, वह केवल एक नाटक है। नाम दें कि आप अलग तरीके से क्या करेंगे, और दूसरे व्यक्ति को आपको याद दिलाने की अनुमति दें।

यदि आप इस पूरे लेख से केवल एक संगठनात्मक नियम को अपनाते हैं, तो इसे अपनाएं। मैं इसे 48-घंटे का मरम्मत नियम कहता हूँ, और जिन बेहतरीन टीमों को मैं जानता हूँ, वे इसे अपनी बैठकों में स्पष्ट रूप से लगाती हैं:

इस संगठन में, हम अड़तालीस घंटों के भीतर नुकसान को नाम देने, एक सप्ताह के भीतर मरम्मत की पेशकश करने और मरम्मत अकेले करने में बहुत कठिन लगने पर मदद मांगने के लिए प्रतिबद्ध हैं।

यह गारंटी नहीं देता कि हर दरार पूरी तरह से ठीक हो जाएगी। यह गारंटी देता है कि खामोशी डिफ़ॉल्ट नहीं होगी — और वह अकेला बदलाव एक टीम में संबंधपरक सुधार को किसी भी संघर्ष-समाधान प्रशिक्षण की तुलना में अधिक शक्तिशाली रूप से गति देता है जिसे मैंने देखा है।

पुनर्जीवन (Regeneration) गहरा पैमाना क्यों है

यदि मरम्मत वह है जिससे हम उसे ठीक करते हैं जो हमने तोड़ा है, तो पुनर्जीवन (Regeneration) वह है जिससे हम ऐसी चीजें बनाना बंद करते हैं जिन्हें तोड़ने की जरूरत पड़े।

यहाँ बदलाव अभाव के तर्क से सृजनात्मक तर्क की ओर है। निष्कर्षण आधारित नेता पूछता है, मैं इससे कितना प्राप्त कर सकता हूँ? पुनर्जीवित करने वाला नेता पूछता है, मैं किन परिस्थितियों का निर्माण कर रहा हूँ, और वे पीछे क्या छोड़ेंगी? यह तिमाहियों में सोचने और पीढ़ियों में सोचने के बीच का अंतर है। अभाव की छाया, पूरी तरह से एकीकृत होकर, सावधानीपूर्वक प्रबंधन (stewardship) का उपहार बन जाती है — और प्रबंधन, परिपक्व होकर, सृजनात्मक प्रचुरता (generative abundance) का सार बन जाता है: यह विश्वास कि पर्याप्त है, और डर के बजाय पूर्णता से सृजन करने का अनुशासन।

ब्यूनस आयर्स में World Happiness Fest में हमने इसे एक नाम दिया — Regenerative Happiness — यह पूछने का एक तरीका कि न केवल एक व्यक्ति कैसे अच्छा महसूस कर सकता है, बल्कि एक समुदाय सामूहिक समृद्धि के लिए ऐसी परिस्थितियों को कैसे डिजाइन कर सकता है जो निष्कर्षण के बजाय पुनर्जीवित (regenerate) करती हैं। एक ही वाक्यांश में यही पूरा बदलाव है। अधिकांश कल्याण कार्यक्रम लोगों को क्षयकारी वातावरण से उबरने में मदद करने की कोशिश करते हैं। पुनर्जीवित नेतृत्व वातावरण को पुन: डिज़ाइन करता है ताकि यह उन्हें पहले स्थान पर थकाना बंद कर दे।

यही अर्थ है सफलता को उस स्वतंत्रता, चेतना और खुशी से मापने का जिसे आप अपने पीछे छोड़ते हैं — और यह वह सिद्धांत है जो 5 Ecosystems of Happiness को एक आकांक्षा से एक डिज़ाइन संक्षिप्त विवरण (design brief) में बदल देता है। एक पुनर्जीवित करने वाला नेता मिट्टी को उससे अधिक समृद्ध छोड़ता है जितना उसने पाया था: लोग अधिक सक्षम, विश्वास उच्च, संस्कृति अधिक जीवंत, और सार्वजनिक संसाधन (commons) पहले से अधिक अक्षुण्ण।

व्यवहार में पुनर्जीवन: आप जो पीछे छोड़ते हैं उसके लिए डिज़ाइन करना

दो अभ्यास पुनर्जीवन को ठोस और मापने योग्य बनाते हैं।

पुनर्योजी निर्णय परीक्षण (The Regenerative Decision Test)। किसी भी महत्वपूर्ण निर्णय से पहले, इसे चार प्रश्नों के माध्यम से परखें:

• क्या यह हमारे लोगों को अधिक सक्षम छोड़ता है या अधिक थका हुआ?
• क्या यह विश्वास को बढ़ाता है या घटाता है?
• क्या यह पीढ़ियों की सेवा करता है या केवल तिमाहियों की?
• कौन कमरे में नहीं है — और यह निर्णय उन्हें कैसे प्रभावित करता है?

ये रणनीतिक विश्लेषण की जगह नहीं लेते। वे इसके नीचे बैठते हैं, यह सुनिश्चित करते हुए कि जिस निर्णय को आप अनुकूलित करने जा रहे हैं वह अनुकूलित करने योग्य भी है या नहीं।

तिमाही पुनर्जीवन ऑडिट (The Quarterly Regeneration Audit)। तिमाही में एक बार, टीम दो ईमानदार कॉलमों के उत्तर देती है: हमने इस तिमाही में क्या गंवाया? और हमने क्या नया भरा? — लोगों, विश्वास, ध्यान, प्रतिभा और व्यापक संसाधनों (commons) में। अधिकांश संगठन केवल वही मापते हैं जो उन्होंने उत्पादित किया। एक पुनर्योजी संस्कृति यह भी मापती है कि इसकी क्या कीमत चुकानी पड़ी और इसने क्या वापस दिया। उन कॉलमों के बीच का अंतर ही इस बात का सबसे सच्चा पैमाना है कि आपका नेतृत्व निष्कर्षणवादी है या जीवन देने वाला।

यह कार्य किसके लिए लिखा गया है

यदि आप एक ऐसे नेता हैं जिसे लगता है कि आपका पद अब उस कार्य के लिए पर्याप्त नहीं है जिसे करने के लिए आप यहाँ आए हैं — जिसने प्रभावशाली ढंग से निर्माण किया है और चुपचाप इस बात से अवगत है कि उस निर्माण की क्या कीमत चुकानी पड़ी — तो यह आपके लिए है।

यदि आप एक टीम, एक संगठन, एक स्कूल, एक अस्पताल या एक शहर का मार्गदर्शन करते हैं, और आप उन कल्याण कार्यक्रमों से थक चुके हैं जो केवल सतह को छूते हैं जबकि अंतर्निहित संस्कृति निष्कर्षण करती रहती है — तो यह आपके लिए है।

और यदि आपको अपने शांत घंटों में संदेह होता है कि नेतृत्व का अर्थ उपभोग करने से अधिक जीवन देना है — कि हम यहाँ जो कुछ भी तोड़ते हैं उसकी मरम्मत करने और जिसे हम छूते हैं उसे पुनर्जीवित करने के लिए हैं — तो यह, विशेष रूप से, आपके लिए है।

मरम्मत और पुनर्जीवन नेतृत्व के नरम किनारे नहीं हैं। वे इसके सबसे कठिन, सबसे उन्नत अनुशासन हैं — वे दो गतियाँ जिनके माध्यम से एक नेता दुनिया से लेना बंद कर देता है और अंततः उसे जीवन देना शुरू कर देता है।

शुरुआत करें

यह लेख एक बड़ी तस्वीर का एक हिस्सा है। पूरा मानचित्र — ROUSER Leadership Model, Shadow–Gift–Essence एकीकरण, सचेत नेतृत्व की दस दक्षताएं (Ten Competencies of Conscious Leadership), और उनके पीछे का विज्ञान — पुस्तक में मौजूद है।

गहन दृष्टि पढ़ें: The Inner Revolution Leadership Has Been Waiting For

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और अभ्यास की परत खुली और निःशुल्क है — Integrated Consciousness Evolution Framework (ICEF) के साथ अपनी यात्रा को मापें।

ऐसी एक दरार का नाम बताएं जिससे आप बच रहे हैं। सप्ताह के भीतर मरम्मत की पेशकश करें। फिर अपने अगले निर्णय के बारे में पूछें: यह पीछे क्या छोड़ेगा?

दुनिया को निष्कर्षण प्रतिमान (extractive paradigm) के और अधिक प्रबंधकों की आवश्यकता नहीं है। इसे ऐसे नेताओं की आवश्यकता है जो जो कुछ भी टूटा है उसे ठीक कर सकें और जिसे वे छूएं उसे पुनर्जीवित कर सकें — स्मरणीय, एकीकृत और स्वतंत्र।

“मौलिक शांति (Fundamental Peace) दर्द की अनुपस्थिति नहीं है... यह इसकी ऊर्जा का प्रेम और करुणा में रूपांतरण है।”

— लुइस मिगुएल गैलार्डो

World Happiness Press • © लुइस मिगुएल गैलार्डो और World Happiness Foundation